L'agence rend aujourd'hui publique une étude consacrée à l'évolution de l'ouverture internationale des Universités. Ce sujet avait déjà fait l'objet d'une enquête en 1999 et l'agence souhaitait faire le point sur les évolutions et les progrès intervenus depuis cette première approche. Reposant sur un questionnaire retourné par 184 Universités réparties dans 40 pays, ce rapport dresse l'état des lieux précis des tendances d'un marché en pleine mutation.

L'ouverture internationale, minimum exigible

Plus de 89 % des Universités interrogées jugent essentiel ou important leur développement international. Les chiffres sont stables par rapport à 1999, mais l'enquête révèle que la traduction par des réalisations concrètes est générale. En six ans, la préoccupation internationale est devenue cruciale ­ et réelle. Le fait que neuf Universités sur dix disposent aujourd'hui d'un service dédié à l'international en est une illustration. Les Universités identifient quatre enjeux principaux auxquels doit répondre cette ouverture : favoriser les échanges de professeurs, de chercheurs et d'étudiants, préparer ces derniers à un marché du travail mondialisé, gagner en reconnaissance sur le marché international de l'éducation, et attirer les meilleurs. L'ouverture internationale est perçue comme extrêmement exigeante, mais on constate une tendance à l'autosatisfaction générale des Universités, notamment sur les critères académiques (crédibilité académique, créativité et internationalisation du corps professoral, qualité des alliances et des réseaux académiques). Seuls certains points ne donnent pas entière satisfaction aux personnes sondées : maîtrise de leur communication et de leur visibilité, valorisation de leurs initiatives, notoriété dans la presse étrangère.

S'ouvrir, mais comment ?

L'enquête permet de faire ressortir ce qui s'apparente à un " schéma idéal " du développement international dont le déroulement par étapes se dessine de façon nette, avec des objectifs premiers, prolongés par des objectifs supérieurs dans les phases suivantes :

- Commencer par attirer des étudiants étrangers,

- Intégrer des réseaux internationaux,

- Développer des partenariats d¹enseignement et de recherche,

- Obtenir des accréditations internationales,

- Nouer des liens avec des entreprises multinationales,

- Construire enfin des campus à l'étranger.

Deux stratégies, trois modèles

En cherchant à dresser des typologies, l'agence a identifié deux stratégies auxquels rattacher les établissements :

- Les Universités qui font de l'international le prolongement d'une stratégie d'excellence académique, plus proches d'une tradition classique, et qui privilégient les réseaux et les savoirs ;

- Les Universités adeptes de stratégies concurrentielles, qui voient l'international comme un outil primordial dans le cadre d'une lutte entre établissements et d'un marché de l'éducation de plus en plus concurrentiel.

Trois modèles sont également identifiés :

- Le modèle traditionaliste, centré sur la valorisation des héritages ;

- Le modèle offensif, très agressif, qui vise le recrutement d'enseignants et de professeurs sur d'autres marchés que le pays d¹origine ;

- Le modèle émergent, lui, trace une sorte de voie moyenne, et cherche à travers des voies de développement souples et adaptée à tirer leur épingle du jeu.

Obstacles anciens, obstacles nouveaux

Quatre obstacles principaux sont identifiés par les Universités.

- Les freins liés à des questions de financement progressent : 1 Université sur 2 le mentionne aujourd'hui (1 sur 3 en 1999). On peut parler de distorsion entre les objectifs affichés et les moyens alloués en réponse.

- 1 Université sur 5 se plaint des lourdeurs administratives ou bureaucratiques, ainsi que de l'immobilisme des pouvoirs publics. Même l'impact d'une politique internationale comme le LMD, en Europe, peine à convaincre les Universités : 1 sur 5 se dit sans opinion, 1 sur 10 estime que le LMD n¹a rien changé et moins d¹1 sur 5 juge son impact très positif.

- Le rôle de l'anglais est devenu plus discriminant encore qu'en 1999 : une Université qui n'est pas bilingue ou purement anglophone ne peut se prétendre pleinement internationale.

- La montée des obstacles internes : 17 % des répondants mentionnent des blocages au niveau du staff, des enseignants ou des étudiants : deux fois plus qu'en 1999.

Mutations ou révolutions ? Les points d'interrogation

On ne peut parler de révolution : les Universités n'ont pas modifié en profondeurs leurs approches et leurs pratiques de l'ouverture internationale. En revanche, l'enquête fait émerger un certain nombre d'évolutions frappantes, par rapport à 1999.

- Les rapports avec les associations d'anciens s'affirment comme un moyen essentiel de la stratégie d'ouverture. L'impact des alumni aux USA et les retours dont bénéficient leurs Universités au travers des dons, mais aussi de l'image qu'ils portent vers l¹extérieur, ont donné des idées à d¹autres établissements.

- La question d'une supposée taille critique nécessaire n'est plus jugée déterminante : seuls 27 % des Universités jugent ce critère déterminant, contre 40 % en 99.

- La communication est de plus en plus conçue comme un outil indispensable, à la fois prolongement et moyen de l¹ouverture internationale.

- La frilosité récurrente de nombreux gouvernements est encore très nette.

- La hausse des freins internes est inquiétante. Plus les Universités s'ouvrent au monde, plus les mauvaises volontés semblent progresser : si l'international s'est généralisé, il n'a pas pour autant cessé d'effrayer.

C'est en fait la question de la concordance des objectifs et des moyens qui est posée dans cette étude : l'international nécessite des investissements importants et la montée en puissance de l¹international dans les stratégies doivent pouvoir s'appuyer sur les moyens financiers et humains nécessaires, sans quoi l¹ouverture internationale ne restera pour certaines qu¹un vœu pieux.